培训课程开发是指培训组织在培训课程设计和授课指导方面所做的一切工作，是一个可持续发展而且可以变通的过程。课程开发探讨的是课程形成、实施、评价和改变课程的方式和方法，它是确定课程、改进课程的活动和过程。课程开发技术是围绕课程目标开发课程的载体，随着互联网+转型的不断深入，国际上出现了不少新的课程开发技术，比如微课和知识萃取。
培训课程开发，就是培训开发师依据培训计划书的培训目标、课程大纲以及学员的状况分析，选择和组织课程的内容。
1.课程开发的主要成果
课程开发的成果主要包括:培训师手册、学员手册、练习及案例手册、测试题库、演示稿等材料。
2.课程开发要点
课程开发时，要充分考虑培训需求，受训者兴趣、动机、学习风格等方面的种种因素，应对参训者的学习方式进行开发，这就等于把握住了培训最本质作有决定性的一个方面，这也恰恰是培训课程开发的精髓所在。
3.培训课程开发流程
（1）确定培训课程目的
进行课程开发的目的是说明员工为什么要进行培训。因为只有明确培训课程的目的，才能确定课程的目标、范围、对象和内容。
（2）进行培训需求分析
培训需求分析是课程设计者开发培训课程的第一步。进行培训需求分析的目的是以满足组织和组织成员的需要为出发点，从组织环境、个人和职务各个层面上进行调也和分析，从而判断组织和个人是否存在培训需求以及存在哪些培训需求。
（3）确定培训课程目标
培训课程的目标是说明员工培训应达到的标准。它根据培训的目的，结合上述需求分析的情况，形成培训课程目标。
（4）进行课程整体设计
课程整体设计是针对某一专题或某一类人的培训需求所开发的课程架构。进行课程整体设计的任务包括确定费用、划分课程单元、安排课程进度以及选定培训场所等。
（5）进行课程单元设计
进行课程单元设计(培训教材开发，一般情况此项单独列为培训教材开发流程，再细化) 课程单元设计是在进行课程整体设计的基础上，具体确定每一单元的授课内容、授课方法和授课材料的过程。
课程单元设计的优劣直接影响培训效果的好坏和学员对课程的评估。在培训开展过程中，作为相对独立的课程单元不应在时间上被分割开。
备注:任何实施培训的教材都要教材评审组织进行评审后方可实施。
（6）阶段性评价与修订
在完成课程的单元设计后，需要对需求分析、课程目标、整体设计和单元设计进行阶段性评价和修订，以便为课程培训的实施奠定基础。
（7）实施培训课程
即使设计了好的培训课程，也并不意味着培训就能成功。如果在培训实施阶段缺乏适当的准备工作，也是难以达成培训目标的。实施的准备工作主要包括培训方法的选择、培训场所的选定、培训技巧的利用以及适当地进行课程控制等方面。
在实施培训过程中，掌握必要的培洲技巧有利于达到事半功倍的效果。
（8）进行课程总体评价
培训课程评估是在课程实施完毕后对课程全过程进行的总结和判断，重点在于确定培训效果是否达到了预期的目标，以及受训学员对培训效果的满意程度，跟培训评估有一定的交叉的地方，但是培训课程评估不能简单的看培训效果评估。
培训课程开发是培训师的核心能力。能否开发出满足培训对象需求、具有一定理论深度、课堂教学效果良好的培训课程是衡量一个培训师水平的重要标志。而拥有一批具备培训课程开发能力的优秀培训师，又是企业培训机构核心竞争力的集中体现。然而，由于企业培训要求具有较强的针对性与实用性，培训学员的类别层次非常复杂，市面上又缺少合适的培训教材。因此，培训课程开发非常困难。那么，怎样才能开发出一门优秀培训课程呢？自古“文无定法”，其实培训课程开发也因其培训内容、培训方式与培训对象的巨大差异，难以用一个模式来固定。但是任何事物又有一定的规律性，培训课程开发可以分为以下几个部分:
准备进行培训课程开发之初，必须对受培对象进行有针对性的需求调研。调研可以分为以下四部分，其主要内容以及各部分所占的大致比例可参见图9-1。
1.了解企业
培训师要对培训企业的自然情况、独特文化、组织结构、在行业内的竞争状况、提出这次培训的背景以及培训组织方对本次培训的期望等有一定的了解。培训师对企业的调研，既有助于在课程开发时体现出行业与企业的特点，达到与企业的文化相匹配，与企业的制度流程相吻合，与企业人的心态相共振，又有助于拉近培训师与企业的距离，从而成功地讲授课程。
2.了解项目
企业全年的培训计划，由一个个培训项目组成。所谓培训项目就是针对企业一部分特定人群、选取特定的培训内容、采用适当的培训手段、具有明确培训目标的一次性培训活动。它包括培训目标、课程设置、教材选定、教师聘任、具体实施、考试测评、效果反馈等诸多要素，课程开发是其中的一个组成部分。课程开发必须完全服从和服务于培训项目的要求。因此，培训师在开发与设计培训课程时必须了解项目的开发背景、总体教学计划、课程设置、时间安排、学员状况等，并据此进行课程的设计。每门课程在进行内容安排与取舍、教材的编写与选用、培训方法的确定与实施、培训形式的选取与安排时都要考虑，怎样做才能满足项目的总体要求，怎样安排才能与其他课程匹配，这样才能很好地完成项目的目标。
3.了解学员
培训师要了解学员的岗位要求、工作技能与经验、需要解决的问题、对培训的期望、对培训的经验、组成和类别、学员对工作的心态、对培训的态度、人数、性别比例、年龄段、学历比例等。这些资料对培训课程的成败都会产生比较大的影响，一定要在培训前做到心中有数。
4.了解资源
培训时间、培训场地、培训设备条件等对于安排培训活动起着至关重要的作用，有些培训活动受资源限制较大，必须事先有充足的准备。
培训师应把对企业的调研放在第一位，当组织与学员的需求不一致时，首先满足组织对本次培训的期望。在此基础上，再针对本期学员的特殊情况有针对性地开发课程，并根据资源的情况安排相应的教学活动。
拿到调研结果之后就要将调研的内容进行去粗取精，去伪存真的分析，整理出关键的问题点，考虑哪些是培训可以解决的问题，哪些不是，然后结合资源情况有针对性地列出本次培训的重点内容。做出课程开发的方案。
进行问题整理时特别要注意抓学员共性的问题、抓主导性的问题，不要期望一次培训解决所有问题。培训方案贵在创新、贵在针对性强。
培训课程必须有明确清晰的课程目标，这是培训师制定翔实的课程开发与讲授计划的依据。它可以帮助学员确认培训效果，也可以帮助讲师和学员对培训过程做出客观评价。课程目标是经过某门课程学习后学员应当达到的标准，一般依据胜任能力要求、岗位工作标准要求或现实中需要解决的问题确定。制定课程目标时要考虑课程的类型、课程的具体内容、课时长度、学员的理解与操作能力。
不同类型培训的课程目标各有其特殊性。应试类主要用通过率或录取率来检验。理论与知识类课程侧重于要求学员从记忆到理解，从简单应用到综合应用，最终实现创新应用；技能类课程比较关注技能的掌握，可能涉及理解、模仿、简单应用、熟练应用这样几个阶段；观念态度类课程侧重于让学员转变态度，接受并认同讲师提出的观念，从而实现行为转化进而内化为其价值观。
1.建立培训目标的要点
（1）紧贴需求
目标要紧紧围绕培训目的而设。
（2）目标适度
目标是学员学习后要达到的标准，因此要根据实际情况客观描述，不要过高。
（3）表达准确
课程目标的语言叙述要专业、准确、到位，避免产生歧义。
（4）简化目标
目标不要太多，尽量简化。
（5）目标定量
对于技能类课程要将希望获得的技能转化为目标，并尽量用定量的语言叙述，以便可以评估个人和企业应做到何种程度。
培训课程内容设计的目的是按照一定的逻辑关系将课程内容进行组织与合理安排，形成独立的课程，并对课程的重点、难点进行分析，对时间进行合理的分配。
课程设计时重点要从客户的需求、项目的安排、形式的需要、资源的情况几个方面考虑，特别要注意课程为培训项目的总体目标服务。培训课程设计时应遵循几个原则（见图表9-2）。
图9-2 培训课程应遵循原则图示
课程设计是根据需求调研中存在的突出问题，确定本课程培训的主要内容的。可以按照以下步骤进行：
1.课程定位
培训师要对学员的心态以及知识与技能掌握的状况进行深入分析：对于这部分内容，学员想学什么？学员该学什么？培训师能教什么？培训师会教什么？哪里是学员的强项？这样有深度的分析对于提高培训内容的针对性，充分发挥培训师的作用大有裨益。只有在对学员了解透彻的基础上，才能选取合适的教学内容与手段。
要注意选择重要性强、学习难度大、发生频率高而且目标学员胜任程度不高的内容作为培训的重点内容。课程的准确定位，是做好课程设计的重要前提。一堂课程如果定位错了，比如该给中层干部讲授的课程，讲给了员工就有可能完全达不到预想的效果。
对课程内容进行整体设计时，要考虑：针对学员心态、观念上可能存在的误区，从哪几个方面进行引导；针对学员的知识缺项，主要讲授哪些理论与原理，哪些是有待于突破的重点与难点；针对学员技能上的薄弱点，进行哪些有针对性的训练，这项工作有哪些典型情形需要解析，有哪些实施步骤和实施要点。
2. 观点整合
在深入分析的基础上，要从不同角度审视内容，考虑培训对象的独特的需求，从中提炼形成课程的主要观点。
像人有骨骼一样，课程一定要有核心的理论框架，要考虑理论的高度、深度与广度，选取理论的要点是：基本概念——准确定义；经典理论——适当选取；问题分析——有根有据；主要观点——总结提炼。无论选取何种理论，一定要针对需要解决的问题，以适用为原则，不求多、不求深、不求系统。
3.逻辑组织
内容选取之后，按照一定的逻辑顺序进行课程内容的组织与表达。逻辑表达时力求做到：思路清晰，主题鲜明；逻辑合理，层层递进；观点鲜明，论证到位；针对目标，形散神在。
每一门培训课程一定要有一条鲜明的课程主线贯穿始终。观念态度类课程要有很强的理论性与思想性，有清晰的逻辑主线；技能类课程要突出本堂课程的核心原理，解析要到位。通过一系列的引导方法与训练手段，实现课程目标的要求。优秀的内训课程一定要建立在对培训内容进行清晰规划的基础上，而不能过于随意。
4.课程结构
课程结构设计时首先要确定总的论点和主题（见图9-3），列出分论点或几个部分，分论点或部分中，分几个层次，在每一个从属论点或层次中，列出具体材料的要求，并进行合理的时间分配。
图9-3 课程结构设计图示
由于企业的培训时间都非常有限，不可能按照课程体系系统学习。如需要普及性了解时，可以采用横向结构。（见图9-4）
图9-4 横向结构图
如对某一方面内容进行深入解析时，可以采用纵向结构。（见图9-5）
图9-5 纵向结构图
具体观点表达可以采用两个基本方法：
l 归纳法：从具体事例开始，通过逐步论证，最后得出结论。
l 演绎法：先得出结论，然后举出事例等予以证明。
培训课程采用何种教学手段与方法，课程的时间规划，以及课前课后的准备、练习与考核等，都是在做课程设计时必须考虑的内容。
根据成人学习的规律，培训课程应该摆脱以往的单纯的讲授式，要注意将课程的内容线与学员的理解线两线并行。引入多种灵活的互动式，让学员更多地参与，充分调动学员的学习积极性，让学习充满乐趣。这样有助于内化态度的转变率，提高知识的吸收量，增强能力的提高度。常用的培训方法如图9-6所示。
图9-6 常用的培训方法
这些灵活的培训方法一反过去刻板的教学状态，受到了企业与受培学员的欢迎。然而，任何培训方法都一定是为内容服务的，在一些培训课程做得热热闹闹的同时，冷静下来分析，也存在着华而不实的现象。有些培训师过于追求形式，却冲淡了课程的思想内容；或者时间分配不当，让互动占据了过多的时间；或者选用方法不当，没有起到应起的作用；或者引导启发不当，上课变成了娱乐。培训课程设计时应当注意对培训方法选择的引导与培训方法的多样化。因此，优秀的内训课程一定会体现成人学习的特点，选取与培训内容紧密贴合的、灵活多样的培训手段。
选取培训方法时要特别关注传授知识的效率、知识和技能的巩固度、学员的参与程度、学员解决现场实际问题能力的提高程度；关注提高学员各方面的能力，包括操作能力、动手能力、解决实际问题的能力等；选教法要重实效。
1.将潜在的问题充分展现形成螺旋式上升的闭环
潜在的问题正是我们的培训点，但学员很可能没有意识到，甚至认为自己没有问题。必须在培训之初，通过游戏、提问、测试、案例研讨等多种方式启发学员的思维，使其将问题展现出来。 培训师在此基础上进行总结分析，这样很有利于后续课程展开时提高学员的接受度。常采用四步结构式（见图9-7）的方法，最具实用性、培训效果最好、但对培训师要求也最高。
所谓四步结构式是指：第一模块 “自我检视”，通过游戏、测试等方式，帮助学员发现工作中存在的问题与思维上的误区，激发学员的学习欲望，使其实现正确的自我认知；第二模块，在“自我检视”的基础上进行“理论指导”，为学员提供解决问题的科学方法和理论依据；第三模块，是“实战演练”，通过操作实训等形式使学员的认知与理论得以全面实践; 第四模块，是“总结反思”，通过课题研究、交流探讨等形式使学员联系共工作实际，将学习所得进一步升华，深入反思自身距离学习目标还有哪些差距，应在哪些方面继续努力，并与第一模块“自我检视”形成闭环，建立起螺旋式上升的学习模式，为进入下一个上升通道打下坚实基础。
图9-7 四步结构式
2.将抽象的内容变得生动形象
培训内容往往比较抽象，为了便于学员理解培训师可以通过最直接、最精练、最准确的一句话来表述“内容”；通过寓言、笑话、游戏、模拟表演来传达“内容”；通过对问题、案例的剖析来启发“内容”；通过联想、对比来强化“内容”；通过培训师与学员的对话来激活“内容”；通过数据、图表、实例来证实“内容”。总之，课程设计要丰富、生动、具体，使学员愿意接受。
3.使课程的内容贴近实战
本着企业内训要为企业服务的思想，培训课程必须紧紧围绕企业的需求而设计。因此，培训师应该经常从各种渠道了解企业，时刻把握企业发展的脉搏，了解领导对培训工作的要求，了解学员目前的心态，知识与能力的水平，从实践中收集鲜活的案例。针对企业目前存在的问题，培训师要结合实践中发生的典型事例向学员讲解相关的理念、原理等；要系统总结实际工作中可能遇到的典型问题、常见问题，并尽量给出解决这些问题的可操作的方法；尽量多向学员提供面向实际日常工作的操作流程和评价标准。只有这样的培训课程才会有很强的针对性，学员学习后才感觉解渴，感觉课程离他们很近。这样的课程才会真正得到企业的欢迎，才会有旺盛的生命力。因此，企业内训的培训课程一定要考虑与学员工作实际的结合度。
4.将工作经验提升为理论
当要推广企业实践中形成的行之有效的工作经验时，培训师必须将重要的操作要点概括、精炼；将操作步骤画成直观的流程；从特殊中提炼出普遍适用的内容；对适用情况、工作环境、操作条件等进行必要的说明；根据不同使用对象进行针对性的调整；
5.对重要技能进行操作实训
对于岗位要求的重要技能，必须进行有针对性的实训。训练课题的确定要以岗位分工为基础；以操作方法为基础；以故障类型为基础。按照训练目标,确定具体的操作步骤。
总之，开发一门培训课程是一项系统工程，其中必须牢牢掌握以下几个要点：观点与原理的确定——精炼、准确； 关键与重点的把握——突出、得当； 框架与结构的搭建——简洁、逻辑性强； 素材的搜集与运用——丰富、新颖； 时间的分配与安排——合理、松紧有度； 课件的设计与制作——专业、精良； 教具的准备与演练——细致、周到。
6.时刻谨记这几句口诀
² 项目第一 课程第二；
² 学员第一 教师第二；
² 理解第一 灌输第二；
² 目标第一 方法第二。
培训课程的最终效果的认定，还是要看企业与学员的反映。因此，课程的培训效果当然是检验培训课程是否优秀的重要依据。如果说社会上的公开课，比较注重现场的热烈反映的话，企业的内训课程更多地关注受训者对知识、技能的掌握；培训知识、技巧的应用以及行为和业绩的改善；最终实现为企业的业务带来影响和回报。优秀的企业内训课程一定是从以上几个方面都能够得到受训企业的良好评价。只有这样的课程才真正称得上优秀。
微课（Micro Learning Resource），是指运用信息技术按照认知规律，呈现碎片化学习内容、过程及扩展素材的结构化数字资源。
微课是 “微型视音频课程”的简称，它是以教学视音频为主要载体的简短完整的课程教学。微课是围绕某个学科知识点、教学主题或者专题、例题习题、疑难问题、考点归纳、实验操作、教学经验等进行的简短的完整的教学活动及相关辅助性教学资源（教学设计、素材课件、练习测试、教学反思等）的有机结合体。它以教学视频片段为主线“统整”教学设计（包括教案或学案）、课堂教学时使用到的多媒体素材和课件、教师课后的教学反思、学生的反馈意见及学科专家的文字点评等相关教学资源，构成了一个主题鲜明、类型多样、结构紧凑的“主题单元资源包”，营造了一个真实的“微教学资源环境”。
微课的核心组成内容是课堂教学视频或音频（课例片段），同时还包含与该教学主题相关的教学设计、素材课件、教学反思、练习测试及学生反馈、教师点评等辅助性教学资源，它们以一定的组织关系和呈现方式共同“营造”了一个半结构化、主题式的资源单元应用“小环境”。因此，微课既有别于传统单一资源类型的教学课例、教学课件、教学设计、教学反思等教学资源，又是在其基础上继承和发展起来的一种新型教学资源。
为什么微课比其他的好一些呢？因为微课的教学时间较短，一般都为5至10分钟左右。所以，“微课”可以称之为“课例片段”或“微课例”。
微课的问题聚集，主题突出，其内容更加精简，因此又称为“微课堂”。由于它的资源容量较小，所以可灵活方便地将其下载保存到终端设备上实现移动学习、“泛在学习”，非常适合于教师的观摩、评课、反思和研究。
“微课”选取的教学内容一般要求主题突出、指向明确、相对完整。一个课程就一个主题，或者说一个课程一个事。因为内容具体、主题突出，所以，研究内容容易表达、研究成果容易转化；因为课程容量微小、用时简短，所以，传播形式多样。
其次，微课反馈及时、针对性强。由于在较短的时间内集中开展“无生上课”活动，参加者能及时听到他人对自己教学行为的评价，获得反馈信息。较之常态的听课、评课活动，“现炒现卖”，具有即时性。由于是课前的组内“预演”，人人参与，互相学习，互相帮助，共同提高，在一定程度上减轻了教师的心理压力，不会担心教学的“失败”，不会顾虑评价的“得罪人”，较之常态的评课就会更加客观。
微课的授课对象既可以是学生，也可以是教师或家长或者其他社会个人与团体，也就是一切爱好学习的学习。教学过程中的因材施教，是指教师在不同内容的课堂以及对待不同授课群体采取不同的课堂教学模式以取得更好的教学效果。因此，微课的授课模式应该是多种多样的，应根据不同的课程类型和内容（特别是预期受众的特点及教学目标）采用不同的授课模式。如：讲授式、探究式教学、自主学习模式、范例教学模式、合作学习模式、发现式学习模式等。
越来越多的企业认识到了知识萃取对于提升组织能力和提高内部培训质量的重要性。组织智慧是什么？知识萃取如何操作？萃取的知识又如何应用到培训中？我想这是培训管理者都关心的问题。用一句话说，组织知识提炼是课程开发的基石，是将组织的隐性知识显性化的过程。
知识萃取从萃取对象来划分，可以分为自我萃取、专家访谈、焦点小组与团队共创，四种类型。其中第一种类型中课程开发者本身就是业务专家，萃取的流程与专家访谈这种类型一致，是通过T-BEI模型（场景挑战分析+行为事件访谈）进行自我对话的过程；焦点小组与团队共创的主要区别在于人数上，如果人数在5-8人以内，由一名萃取师按流程进行焦点小组引导即可；如果人数较多，就要采用多名萃取师引导的团队共创这种模式。以上四种知识萃取的方式都有一个核心流程，即四个步骤、六个问题，我们称之为知识萃取的“四步六问”。
组织知识可以分为事实概念、步骤情景、分析决策、态度认知四种类型，接下来我们以“步骤情景”类知识为例进行萃取过程的简要介绍：
1.萃取定位
这一步我们要定位所开发的课程，需求部门“有啥目标”？在这个阶段，课程开发者需要与企业内部培训需求的发起者和相关领导进行沟通，了解待开发的课程具体要满足哪些业务？完成这些业务的标准是什么？通过这个沟通，课程开发者另一个重要目的就是要向业务部门的发起者展现萃取工作的重要价值，获得他们的支持，并且请业务部门配合协调专家资源，为后续的专家访谈等打好基础。
2.任务建模
问一问执行这个任务都“有啥步骤”？组织知识提炼是围绕着具体任务主题展开的，因此在进行萃取之前要与业务专家进行研讨，共同建立任务的模型。所谓模型就是对任务的流程进行梳理与分解：此项任务可以分为哪几个步骤，每个步骤又可以分为哪几个子步骤，解构到不能（或没必要）再细分为止。为了让学员快速吸收，将步骤拆分的越详细越好。例如把产品卖给客户也包括建立关系、探寻需求、介绍产品、达成交易、后期服务等七步骤，其中探寻需求又可以分为提问、聆听、诊断与确认四个步骤。
3.挑战分析
找出执行任务过程中，每个步骤经常遇到的困境，即问一问“有啥情景”？在执行这个任务时，我们可能会面对什么样的情况和难题呢？例如，学习刹车时遇到雨天刹车、雪地刹车或山路刹车等等挑战，做客户销售时，遇到刁钻客户、吝啬客户、老年客户等不同挑战。
能否有“妙招”搞定这些挑战，是“专家”与“非专家”的分水岭，而提炼总结专家们应对这些挑战的“妙招”自然就成了知识萃取核心目标所在。所以，“挑战分析”这一步做的是否到位，决定着知识萃取工作能否探寻到珍贵的成功经验。
4.提炼总结
提炼出成功应对“挑战性情景”的案例里所蕴藏的宝贵知识，问一问这个案例里“有啥对策，有啥工具，有啥要点”？这个步骤是透过现象看本质的过程，即是关键点也是难点！需要发挥课程开发者的创造性，将案例素材中的成功之处提炼总结成有规律、可复制的知识。面对困境，专家破解难题的过程看似是一个连续的过程，仿佛“浑然天成”，但其实都可以梳理成一定的流程步骤，整理出必要的工具和方法，采集到一些注意事项和细节。业务专家脑海里储藏着这些“宝物”，但自己可能意识不到，需要课程开发者通过“提问”的方式进行引导，从而帮助业务专家理清思路并“吐出”关键知识点。
如今企业的培训也好，课程开发也好，包括知识萃取也好，一定是有明确的目标导向的。通常企业在知识萃取领域的诉求基本上就是四类：
1. 是什么（What）
第一个和维度、标准、度量有关，我们叫做是什么（What）。给大家举一个最简单的例子。世界上有很多的可乐，99.99%的成分都一样，口感也类似，但是可口可乐的独特味道至今无人能模仿。这个0.01%的差别，就是企业独有的知识。再比如，影响一个房子的价格，通常包括很多维度，比如地段、朝向、楼层、景观等，这些用来评价的维度，就是和What相关。很多时候，企业里面有很多的“经验值”，也属于这个范畴。
2.怎么做（How）
第二个是对于工作如何做的探索，我们叫做怎么做（How）。很多时候光知道有什么是不够的，还要知道怎么做。比如我们都知道沟通的“三明治法则”，简单说就是先表扬，再批评，最后表扬。如果你顺序搞错了，还是表扬+批评，但是你先批评、再表扬，最后批评，效果肯定很不一样。企业中关于“如何做”有非常多可以挖掘的地方，无论是职能管理领域，还是生产领域，还是市场销售领域。
3.陷阱（Trap）
第三个是关于工作中问题的应对，我们叫做陷阱（Trap）。我们在企业中发现，正常的工作流程，往往因为各种“意外”因素打扰甚至打断，很多时候，企业的管理者要花很多时间在处理问题上。企业的常见问题及应对方法，就是我们说的第三种萃取场景。大家都知道马云做了个湖畔大学，马云说过一句话很有代表性，说我们不教大家如何成功，而是教大家如何避免失败，其实说的也是这个意思。
4. 窍门（Tips）
第四个是关于工作中的绝招、绝活，我们统称窍门（Tips）。同样的工作，有的人可以做得更快、做的更好，这个窍门就是我们要萃取的第四类场景。举个生活中的例子，同样是炖肉，正常要花几个小时。如果你用高压锅，或是加上茶叶包来炖肉，可能几十分钟就好了。这就是窍门。工作中，类似的场景也有很多。
通常来说，我们需要去做专家的访谈，这是最常见的途径。每个人谈话的风格不一样，话术也不一样，但是我们通常会问被访对象几个问题：
1．典型案例
关于我们要了解的话题，请他们讲一个他们经历过的典型故事，可以辅以SPORT模型来保证信息的完整，包括背景（时间、地点、人物、事件等）、问题、选择、结果、反思等。如果专家遗漏了某些信息，我们要去做引导的工作。
2．处理问题的关键环节
这个故事中，他认为处理问题的关键环节是什么，理由是什么？通常来说，专家会乐于分享他们对一个事情的思考。这个问题，也是促进专家去提炼一些关键信息，对于我们后面梳理萃取信息往往会有很大作用。
3、印象深刻的困难与挑战
这个故事中，有哪些挑战和困难是他们印象尤为深刻的。这个问题是辅助性问题，很多专家在讲故事的时候可能已经带入这个话题。但是，有时我们也遇到了专家讲述内容太过概括，我们就要去设问挖掘。还记得我前面提到的陷阱（Trap）和窍门（Tips）吗？这个问题就是要挖出这两类知识。
专家往往会告诉我们很多东西，这里面也许有数据、有信息、也许还有非结构化的知识。而我们作为萃取者，就是要基于这些萃取出可以传播的结构化知识。
通常来说，我们会按照“现场还原-内容提炼-要点挖掘-行动指南”这四步来做挖掘。现场还原就是我们访谈的时候要做的，尽可能把最佳实践的方方面面还原出来，并尽量确保信息的完备性。
接下来，我们要梳理信息中的要点，这往往需要我们具备归纳、演绎和识别主要矛盾的能力。如果说访谈技巧是第一道关的话，内容提炼就是更有挑战性的第二关。当然，如果我们的汇谈对象是很有总结能力的专家，我们就会做的轻松一点。
第三步，是要点挖掘，特别是陷阱和窍门的挖掘。大家听过很多课，比如电话销售的十大问题，比如迅速提升客户满意的七个方法，其实都是关于如何在正常工作流程之外，去避免问题，去提升效率。要点挖掘，往往需要我们去采访多个专家，然后进行归集提炼。这部分往往也会成为广大员工喜闻乐见的内容。
第四步，则是行动指南。如同我前面讲的，无论你说的多么的对，最重要的是当我想要行动的时候，你告诉我一步一步怎么做。知识萃取不要满足于是什么、为什么的层面，一定要变成员工可以用来指导行为的东西。专家会给我们一些方法、思路，我们要去把它变成行动的细节。
